Hay una pregunta que muchas empresas se hacen:
¿En qué momento esa persona dejó de implicarse?
Y ojo, mucha gente no coge y se marcha. Simplemente empieza a hacer lo justo. Y eso si que es un problema para las empresas.
Llega a su hora, cumple, responde, asiste a reuniones, entrega lo que toca y hasta sonríe cuando toca sonreír. Pero algo ha cambiado. Antes proponía ideas. Ahora calla. Antes se ofrecía para echar una mano. Ahora espera a que se lo pidan. Antes defendía la empresa delante de otros. Ahora escucha, mira al suelo y cambia de tema.
Y entonces alguien desde arriba dice:
—La gente está muy desmotivada.
Como si aquello hubiera ocurrido de repente.
Como si el compromiso se evaporara de un día para otro y entonces aparecen las ocurrencias. ¡Vamos a hacer alguna dinámica o team building para que el equipo se reenganche!
La historia acaba así: en la jornada la gente más o menos se divierte y al siguiente día más de lo mismo. Bueno, no, la gente es incluso peor cuando se filtran datos de lo que costó aquella acción, el jefe sigue igual de imbécil, y nada ha cambiado.
El compromiso se va perdiendo por acumulación. Por pequeños golpes. Por conversaciones que no se tuvieron. Por promesas que se quedaron en el aire. Por decisiones que nadie explicó. Por esfuerzos que se dieron por normales. Por silencios demasiado largos.
En mi opinión, muchas empresas están gastando dinero en intentar contentar al empleado cuando el problema real no es de satisfacción. Es más profundo. Es de confianza, de liderazgo, de coherencia y de gestión profesional de personas.
Recuerdo una situación bastante habitual. Una persona lleva meses sosteniendo un área complicada. Hay bajas, urgencias, cambios, presión e infinitos problemas que se apagan habitualmente echando horas porque están viendo cómo solucionarlo o buscando a alguien, o es algo puntual, etc. Entonces esa persona responde. Se queda más tiempo y ayuda a sus compañeros. Asume tareas que no le corresponden y ojo, no porque sea ingenua, sino porque se siente responsable.
Hasta que un día necesita algo.
Una conversación. Una mejora. Un poco de flexibilidad. Una respuesta clara. Y entonces descubre que aquello que ella entregó con naturalidad no vuelve en la misma proporción.
Ahí se rompe la reciprocidad.
Y cuando la reciprocidad se rompe, aparece una frase peligrosa:
—Para lo que me valoran, demasiado hago. Mi padre solía decir: "Me engañarán con el salario, pero no con el trabajo". A mí, en un momento profesional de mi vida, con un problema familiar grave, cuando más necesitaba a mi empresa y a mi jefe, me fallaron. Aún recuerdo a aquel jefe al que le dije que tenía que volver a mi ciudad por un problema grave en casa cuando me dijo: "Yo creo que tú en Barcelona lo harías muy bien".
Cuando alguien siente que da mucho más de lo que recibe, no siempre se marcha. A veces se queda, pero baja la intensidad. Y una empresa llena de personas que se quedan sin estar del todo es una empresa que empieza a perder energía por dentro.
Luego está la justicia. O mejor dicho, la percepción de justicia.
Porque en las empresas no basta con tomar decisiones. Hay que ser capaces de explicarlas y sostenerlas.
Cuando una promoción no se entiende, cuando las cargas de trabajo parecen repartidas con criterios misteriosos, cuando siempre se exige más a los mismos, cuando el que protesta consigue antes que el que cumple, algo se deteriora. La gente no necesita que todo le guste, pero sí necesita sentir que hay criterios razonables.
Una conversación de pasillo puede resumir mejor el clima de una empresa que una encuesta de treinta preguntas:
—¿Te has enterado de quién asciende?
—Sí, estaba claro desde el principio.
—Entonces, ¿para qué hicieron el proceso?
Ese tipo de frases hace mucho daño. Muchísimo. Porque la injusticia percibida no solo afecta a quien la sufre directamente. Contamina al resto. Y cuando las personas empiezan a pensar que el esfuerzo no pesa tanto como otras cosas, el compromiso empieza a parecer una mala inversión personal. En mi caso, recuerdo que durante muchos años al que movían no era al que menos hacía, sino al que más se implicaba y que mejores resultados obtenía. Conclusión: tú con la caravana detrás haciendo kilómetros cada dos años y algunos veinte años sin moverse.
El tercer elemento es el reconocimiento. Y aquí conviene aclarar algo importante: reconocer no es solo un tema de premios y salario, lo cual es importante, todo sea dicho.
Reconocer para mí es mirar con atención.
Es decirle a alguien: “Sé lo que estás haciendo”. Es no dar por sentado al que siempre responde. Es no acordarse de las personas únicamente cuando fallan. Es no convertir la profesionalidad de los buenos empleados en una especie de obligación invisible.
Hay personas que durante años han escuchado muchas veces “esto está mal” y muy pocas veces “esto ha sido importante”. Y luego nos preguntamos por qué se enfrían.
A veces el desgaste no viene por trabajar mucho. Viene por sentir que da igual lo que hagas porque siempre se van a fijar en lo que falta, en lo que está mal o en cualquier excusa para minusvalorar tu esfuerzo y compromiso.
Recuerdo el caso de un exjefe que tuve, con veinte indicadores (seguro que tú tienes menos en tu empresa) que tenía y, aun teniendo dieciocho bien, siempre decía: ya, pero.... Un día conseguí los veinte indicadores en positivo y ¿sabes cuál fue su respuesta? Yaaaa, es que el mercado te iba de frente. Ves a la m.....
Después aparece otro asunto que pesa más de lo que algunas organizaciones creen: el futuro.
No todo el mundo quiere ascender. No todo el mundo quiere dirigir equipos. No todo el mundo sueña con tener un cargo más. Pero casi todo el mundo necesita sentir que avanza.
Avanzar puede ser aprender. Participar en un proyecto. Ganar autonomía. Mejorar sus competencias. Tener una conversación seria sobre su desarrollo. Sentir que la empresa no lo ve como una pieza fija, sino como una persona con recorrido.
El problema aparece cuando alguien pregunta:
—¿Qué posibilidades tengo aquí?
Y recibe respuestas vagas durante meses.
“Más adelante lo vemos”.
“Ahora no es el momento”.
“Ya hablaremos”.
Y pasa el tiempo. Y no se habla. Y la persona empieza a entender el mensaje aunque nadie se lo diga con claridad: aquí tu futuro no es una prioridad.
Ese día el vínculo se debilita.
En mi caso, recuerdo que de un día para otro me dijeron por culpa de un mal jefe que las clases de francés ya no me las ofrecía la empresa. Lo gracioso es que en la oficina central y en mi anterior destino las seguían ofreciendo. O cuando llegué a una posición y pregunté por mi plan de carrera, nadie supo responderme, sencillamente porque la empresa no lo contemplaba y eso que era una multinacional (imagina en una pyme).
Y finalmente está el sentido de pertenencia.
Sentirse parte de una empresa no significa ponerse la camiseta de la empresa que ha hecho marketing en una convención o la típica cena de Navidad todos juntitos. Sentirse parte significa que cuentan contigo, que recibes información real de lo que sucede en la empresa, que entiendes hacia dónde va la organización, que no te tratan como alguien que solo debe trabajar y punto.
Hay empresas que piden implicación, pero comunican tarde, mal y a medias. Empresas donde los empleados se enteran de los cambios importantes cuando ya están prácticamente decididos: ¿Uy, quién es ese? Es el nuevo jefe (no es coña, es verídico). Empresas donde se habla mucho de equipo, pero se decide como si el equipo fuera un simple recurso operativo.
Y claro, después se sorprenden cuando la gente no siente pertenencia.
La pertenencia no se exige. Se trabaja a diario con tus acciones, queridos líderes.
Por eso creo que ha llegado el momento de dejar de confundir satisfacción con compromiso.
La satisfacción puede mejorar con medidas puntuales.
El compromiso requiere algo más serio.
La satisfacción hace que una persona esté bien HOY. El compromiso hace que esa persona quiera seguir MAÑANA.
El compromiso, la antesala del absentismo, la rotación, y todos esos indicadores que tanto te preocupan requieren revisar cómo se lidera, cómo se comunica, cómo se reconoce, cómo se decide, cómo se reparte la carga, cómo se desarrolla a las personas y cómo se construye confianza en el día a día.
Y ahí, permitidme que sea claro, no vale improvisar.
Porque gestionar personas no es tener buena intención. La buena intención ayuda, pero no basta. Hace falta profesionalidad. Hace falta método. Hace falta experiencia. Hace falta saber leer lo que no siempre se dice en voz alta.
Muchas empresas no necesitan gastar más en contentar empleados. Necesitan entender por qué han dejado de sentirse parte del viaje.
Y en viajar juntos al éxito ya tengo canas.
¿Hablamos?
