Mientras lees este nuevo artículo en el periódico Castellón Información, quiero que imagines que te llama un cliente tuyo de los primeros. De aquellos que confiaron en ti cuando tu empresa apenas era una apuesta y casi nadie daba un duro por ti.
—Antes llamaba y me lo resolvíais. Ahora tengo que explicar lo mismo a tres personas, te dice.
Has contratado más personas, invertido en herramientas y profesionalizado la empresa. Esa llamada te cae como un jarro de agua fría.
Y piensas para ti:
Con todo lo que hemos crecido, ¿cómo podemos estar atendiendo peor?
Buscas a la persona que siempre sabía resolver estas cosas. Está terminando un informe para la reunión de seguimiento (una más de las tantas que tendrá hoy). Después tiene que revisar el trabajo de un proveedor y conseguir autorización para una decisión que antes tomaba ella y ahora necesita rellenar un informe, validación de tres firmas y cuando llega la respuesta...ya es tarde.
Te dice que llamará al cliente en cuanto pueda.
Y tú, casi sin pensarlo, le dices:
—Hazme el favor. Este cliente es importante.
Acabas de pedirle otro esfuerzo a la persona a la que siempre se lo pides (probablemente no recuerdes las veces que lo haces, pero ella si).
La escena es imaginaria. El desequilibrio que representa lo he vivido personalmente: añadir más estructura (burocracia) alrededor de quienes sostienen el negocio hasta dejarles cada vez menos tiempo para sostenerlo.
Al principio, las decisiones parecían razonables. Externalizamos para ganar flexibilidad. Incorporamos soporte para trabajar mejor. Añadimos controles para evitar errores. Y así, un largo etcétera.
Pero alguien tiene que coordinar al proveedor, completar el informe y explicar la incidencia. Con frecuencia, todo termina en las mismas manos (el de antes).
Ese es el peligro de adelgazar el núcleo estable (las personas que sostienen el conocimiento y la continuidad del negocio) sin revisar el trabajo que seguirá soportando.
Y hay una pérdida menos visible.
Quien conocía al cliente por su nombre empieza a tratarlo como un expediente pendiente. Quien ayudaba al compañero deja de tener tiempo, porque tiene que cumplir sus indicadores, asistir a reuniones, rellenar informes que nadie lee, etc. Quien estaba orgulloso de resolver ahora pasa el día disculpándose.
La cultura puede desgastarse así, entre tareas perfectamente justificadas.
Contar con personas externas puede dar aire, conocimiento y capacidad a una pyme. Por ejemplo una de mis recomendaciones es que antes de decidir otra contratación o externalización, sigas el recorrido de un problema real de un cliente. Desde que entra hasta que se resuelve.
Dónde se detiene. Cuántas manos atraviesa. Quién termina sacándolo adelante. Qué otras tareas tiene que aplazar para hacerlo.
Ese recorrido puede enseñarte más sobre tu organización que el organigrama.
Sobre todo, puede revelar que llevas tiempo confundiendo la capacidad de tu empresa con la buena voluntad de unas pocas personas (cada vez menos).
Vuelve a aquella llamada. Tu persona de confianza dejará lo que estaba haciendo y resolverá el problema. El cliente te dará las gracias. Tú respirarás tranquilo.
Y ahí está la trampa: como alguien vuelve a salvar la situación, parece que la empresa funciona.
Pero el informe sigue pendiente, la jornada se alarga y esa persona vuelve a pagar con su tiempo lo que la organización no ha sabido resolver.
Cada favor que se vuelve imprescindible te está señalando algo que debes organizar mejor.
La próxima vez que ocurra, además de darle las gracias, revisa qué le ha impedido resolverlo dentro de su trabajo habitual. Ahí tienes una tarea de dirección pendiente.
¿Qué pasaría mañana en tu empresa si esa persona se limitara a cumplir con su trabajo?
