"Las personas son lo más importante"
Probablemente sea una de las frases más repetidas en las empresas. Aparece en páginas web, presentaciones corporativas, discursos de la dirección, planes estratégicos y publicaciones en redes sociales (incluida esta red).
Pero decir que las personas son importantes no significa necesariamente que lo sean.
La verdadera cuestión es comprobar qué sucede después. ¿Qué decisiones toma la empresa? ¿Cómo organiza el trabajo? ¿Qué cargas soportan los equipos. ¿Cómo se comportan los responsables? ¿Qué ocurre cuando alguien comete un error, necesita ayuda, plantea una dificultad o atraviesa un momento complicado?
Porque una empresa puede afirmar que cuida a las personas y, al mismo tiempo, mantener cargas de trabajo excesivas, exigir una disponibilidad permanente, trabajar con una plantilla insuficiente, establecer objetivos inalcanzables, ofrecer poca autonomía real, permitir comportamientos tóxicos, generar inseguridad laboral o no ofrecer oportunidades de desarrollo y reconocimiento.
En esos casos, existe una contradicción evidente entre lo que la organización dice y lo que realmente hace.
Y las personas suelen detectar esa incoherencia mucho antes de lo que la dirección imagina.
Veamos algunos ejemplos ...
Cuando el bienestar se queda en la superficie
Imaginemos una empresa que ofrece fruta fresca en la oficina, clases de yoga y una aplicación de bienestar emocional. ¿Te suena?
Aparentemente, podría parecer una organización preocupada por la salud de sus empleados.
Sin embargo, esa misma empresa obliga a responder mensajes fuera del horario laboral, trabaja con una plantilla insuficiente pues además no cubre las bajas, cambia continuamente las prioridades, penaliza los errores y mantiene objetivos prácticamente imposibles de alcanzar.
¿Está cuidando realmente a las personas?
Puede tener iniciativas de bienestar, pero el sistema de trabajo continúa generando malestar.
En estos casos el problema no se resuelve añadiendo acciones superficiales como las anteriores. Se resuelve revisando la carga de trabajo, los horarios, la autonomía, la forma de liderar, los recursos disponibles y la propia organización del trabajo.
No sirve de mucho ofrecer una clase de yoga si después se normalizan las horas extraordinarias. O, peor aún, se valoran como aquel o aquella que, de forma recurrente, alarga su jornada de trabajo para ganar méritos.
Tampoco sirve hablar de conciliación si se exige disponibilidad constante, se envían mensajes a cualquier hora o los horarios cambian continuamente.
No sirve hablar de desarrollo profesional si no se forma a los mandos, no se escucha a los equipos y las decisiones se toman siempre desde arriba.
Y no sirve hablar de compromiso cuando no se sustituyen las bajas, se pagan salarios poco competitivos, se penalizan los errores o se exige a las personas que cubran permanentemente las carencias de la organización.
El bienestar no depende solamente de lo que la empresa añade.
También depende, y mucho, de aquello que debería dejar de hacer.
Yo también viví esa contradicción
Y es que como te decía, no hablo únicamente desde la teoría.
Hubo una etapa de mi trayectoria profesional en la que se repetía con frecuencia que las personas eran lo más importante.
Pero no era verdad.
En la práctica, muchas personas eran tratadas como números. Lo importante era alcanzar los resultados, cumplir los objetivos y mantener la actividad, incluso cuando comenzaban a aparecer señales claras de deterioro. Una empresa que cada vez vendía menos y que estaba obsesionada con aumentar el beneficio todos los años.
Como consecuencia de esto, la carga de trabajo aumentaba. Los objetivos eran cada vez más difíciles de cumplir. El fin de ponerlos inalcanzables era no pagar incentivos. Y si estabas próximo a cobrarlos, entonces los cambiaba a mitad de año. Faltaba autonomía, aunque se decía que teníamos más. Había incertidumbre de despidos, dificultades para conciliar y una sensación creciente de no poder desconectar porque el miedo había sustituido a la confianza tan necesaria en los equipos y empresas que aspiran a ser las mejores.
La comunicación tampoco siempre era clara. En algunos casos, el liderazgo estaba ausente; en otros, generaba todavía más presión. Faltaba reconocimiento y no siempre se entendía con claridad qué se esperaba de cada persona.
Muchos de los síntomas que hoy identificamos como señales de deterioro organizativo, estaban presentes en el día a día.
Cansancio. Irritabilidad. Errores. Conflictos. Ansiedad. Desmotivación. Pérdida de compromiso. Personas que trabajaban, pero que ya no disfrutaban con lo que hacían. Personas que cumplían, pero que habían dejado de encontrar sentido a su trabajo.
Aquella incoherencia entre el discurso y la realidad fue una de las razones que me llevaron a romper mi relación profesional y cerrar aquella etapa que supuso una gran parte de mi vida y en la que viví también momentos agradables e inolvidables.
Cuando una organización afirma una cosa y hace sistemáticamente la contraria, llega un momento en que resulta difícil seguir creyendo en el proyecto. Ese fue mi caso porque sigo creyendo que las personas son lo más importante en las empresas.
Pero antes de acabar, me gustaría advertirte de una trampa muy peligrosa ...
¿Una empresa con beneficios récord funciona bien?
Pensemos ahora en otro caso.
Una empresa obtiene beneficios récord y aumenta de forma considerable sus ventas. Desde una perspectiva financiera y comercial, los resultados son excelentes.
Sin embargo, al mismo tiempo, crecen las bajas relacionadas con la ansiedad, aumenta la rotación, se multiplican los conflictos internos y disminuye el compromiso de los equipos.
¿Podemos afirmar que esa empresa está funcionando bien?
La respuesta depende de qué entendamos por buen funcionamiento.
Financiera y comercialmente puede estar funcionando muy bien a corto plazo. Pero, desde el punto de vista organizativo, puede estar deteriorándose rápidamente.
Una empresa puede mejorar sus resultados mientras consume la energía, la salud y el compromiso de las personas que los hacen posibles.
Durante un tiempo, incluso puede parecer que el modelo funciona.
El problema es que ese deterioro termina apareciendo en otros lugares. En la calidad del trabajo. En el servicio al cliente. En los errores. En el absentismo. En la dificultad para retener talento. En la reputación de la empresa. En la pérdida de compromiso y, finalmente, en los resultados futuros.
No todo deterioro organizativo aparece inmediatamente en la cuenta de resultados.
A veces tarda meses o incluso años en hacerse visible.
Pero cuando aparece, el coste suele ser mucho mayor que el que habría supuesto actuar a tiempo.
Esto es muy habitual debido al cortoplacismo directivo y la práctica de algunos mal llamados directivos, gerentes, etc., que dejan de alimentar a la vaca y sacan solo la leche hasta que la misma acaba muriendo, fruto de no alimentarla.
Un último mensaje que veo en muchas empresas con las que colaboro:
El esfuerzo extraordinario no puede convertirse en la norma
Pongamos, por ejemplo, una empresa que ha crecido rápidamente, pero no ha aumentado suficientemente su plantilla.
La dirección mantiene prácticamente los mismos recursos, pero exige atender a más clientes, responder inmediatamente, cubrir las bajas entre los propios compañeros, trabajar fuera del horario y alcanzar objetivos cada vez mayores.
Al principio, el equipo puede responder.
Las personas realizan un esfuerzo extraordinario, trabajan más horas, asumen nuevas responsabilidades y compensan las deficiencias del sistema.
Ese esfuerzo puede ser necesario en un momento puntual. Todas las organizaciones atraviesan situaciones excepcionales.
El problema comienza cuando lo extraordinario se convierte en normal.
Cuando el esfuerzo adicional deja de ser una excepción y pasa a formar parte del funcionamiento habitual, aparecen el cansancio, los errores, la irritabilidad, los conflictos, la ansiedad, las bajas laborales, la rotación y la pérdida de compromiso.
Y, en lugar de revisar el sistema, la empresa puede interpretar esas consecuencias de una forma completamente equivocada:
“La gente ya no aguanta como antes”.
Esta frase desplaza la responsabilidad desde la organización hacia las personas.
El problema deja de ser la falta de recursos, la mala planificación, los objetivos poco realistas o la ausencia de liderazgo. El problema pasa a ser que los empleados supuestamente son menos resistentes, menos comprometidos o dispuestos a esforzarse.
Pero quizá la pregunta no sea cuánto puede aguantar una persona.
Quizá la pregunta sea por qué una organización necesita que sus empleados aguanten permanentemente para poder funcionar.
En definitiva, cuidar a las personas no significa renunciar a la exigencia ni a los resultados. Significa conseguirlos sin deteriorar a quienes los hacen posibles.
Eso exige objetivos realistas, plantillas suficientes, autonomía, buenos mandos, reconocimiento y capacidad real para desconectar.
Muchas veces, lo que se atribuye a falta de compromiso es consecuencia de una mala organización, falta de recursos o un liderazgo deficiente.
Las personas no necesitan escuchar que son importantes. Necesitan comprobarlo en las decisiones diarias. Hechos y no palabras.
La pregunta con la que cierro este artículo en el periódico Castellón Información es sencilla:
¿Las prácticas de tu empresa demuestran realmente que las personas son lo más importante?
#consultorempresarial #interimmanager #formador #mentor #coachejecutivo #viajandojuntosaléxito
