Hay una frase que se repite de una forma más o menos constante en las empresas que visito:
“Aquí damos mucha autonomía a las personas.”
Suena bien. Y, en principio, lo es.
Tener capacidad para decidir, organizar tu propio trabajo, aportar criterio y sentir que no existe alguien soplando en tu coronilla y pidiéndote explicaciones cada 5 minutos es enormemente positivo y también liberador.
La autonomía puede generar confianza, acelerar decisiones y favorecer la iniciativa. Puede hacer que las personas sientan que realmente cuentan.
Pero hay algo que estamos olvidando:
La autonomía no siempre se vive como empowerment, es decir, como empoderamiento del empleado.
Y este es uno de los aspectos que aparecen con claridad en mi investigación sobre liderazgo, satisfacción y compromiso laboral.
Porque una cosa es dar autonomía.
Y otra muy distinta es dejar sola a una persona.
La autonomía necesita condiciones
Déjame ponerte un ejemplo con dos situaciones distintas:
En la primera, un responsable le dice a una persona de su equipo:
“Confío en ti. Este es el objetivo. Estas son las prioridades. Tienes margen para decidir cómo conseguirlo. Si necesitas ayuda, estoy aquí. Revisaremos juntos cómo avanzamos.”
En la segunda:
“Confío en ti. Hazlo como consideres.” Y el líder desaparece (hasta que la caga).
Aparentemente, en ambos casos existe autonomía, pero la experiencia del empleado puede ser completamente diferente.
En el primer caso hay libertad, pero también existe claridad, apoyo, confianza y seguimiento. En el segundo puede aparecer incertidumbre:
¿Estoy tomando la decisión correcta?
¿Hasta dónde llega realmente mi responsabilidad?
¿Qué espera mi responsable?
¿A quién recurro si algo se complica?
Y entonces algo que pretendía generar confianza puede terminar generando inseguridad.
La autonomía sin contexto puede sentirse como abandono. Y esta es una de las ideas que surgieron de mi investigación, considero muy importante para las empresas.
¿Por qué valoramos tanto la autonomía?
Las personas queremos sentir que se confía en nuestro criterio.
Queremos tener capacidad para organizar nuestro trabajo.
Queremos aportar ideas.
Queremos decidir.
Queremos sentir que nuestra experiencia importa.
Y especialmente cuanto mayor es la experiencia y responsabilidad profesional, más difícil resulta trabajar bajo estructuras donde cada paso necesita una autorización.
La autonomía transmite un mensaje poderoso:
“Confío en tu capacidad.”
Y pocas cosas generan más compromiso que sentir que alguien confía verdaderamente en nosotros, especialmente tu líder.
Pero existe otra cara de la moneda.
Cuando una organización habla continuamente de autonomía, pero no establece prioridades claras, no desarrolla a sus managers, no ofrece feedback y no crea espacios de acompañamiento, puede estar utilizando una palabra muy atractiva para esconder un problema de liderazgo. Habitualmente, un estilo laissez-faire, por cierto, mucho más habitual en las organizaciones de lo que los propios managers creen emplear.
Cuando el laissez-faire se disfraza de confianza
Aquí aparece una cuestión especialmente relevante.
En algunas organizaciones, el liderazgo laissez-faire puede esconderse detrás del lenguaje de la autonomía.
El líder dice:
“Yo es que confío en mi equipo.”
Pero el empleado puede estar pensando, sobre la base de su realidad no de palabras:
“Mi responsable nunca está cuando lo necesito.”
El líder piensa que está evitando el micromanagement.
El empleado siente falta de dirección.
El líder cree que está dando libertad.
El empleado percibe desinterés.
El líder considera que está fomentando la responsabilidad.
El empleado siente que solo aparece cuando algo sale mal.
Y ahí está, para mí, una de las grandes claves del liderazgo actual: No basta con analizar qué pretende hacer un líder.
Hay que comprender cómo se experimenta ese liderazgo en el trabajo cotidiano.
Porque la intención del líder y la percepción del empleado no siempre coinciden. Y esto es algo que muchas veces pasa desapercibido en las empresas y es fuente de pérdida de confianza, motivación, satisfacción y conexión emocional con la organización. Es la receta del desastre.
Porque no confundas autonomía con ausencia.
Autonomía no significa ausencia
Un buen líder no necesita estar encima de su equipo constantemente, pero sí necesita estar disponible.
No tiene que decidirlo todo, pero debe ayudar a establecer el rumbo.
No debe solucionar cada problema, pero tiene que crear las condiciones para que las personas puedan solucionarlos.
No tiene que controlar, pero sí acompañar.
No necesita tener todas las respuestas, pero debe hacer buenas preguntas.
Y, sobre todo, debe saber cuándo intervenir y cuándo dejar espacio. Por eso el reto quizás no es dar más autonomía. Quizás más allá de preguntarnos solamente:
“¿Damos suficiente autonomía a nuestros empleados?”
Deberíamos añadir otras preguntas:
¿Saben exactamente qué esperamos de ellos? ¿Tienen claro dónde pueden decidir? ¿Cuentan con los recursos necesarios? ¿Reciben feedback? ¿Pueden acudir a su responsable sin sentir que están molestando? ¿Hay seguimiento sin convertirse en control? ¿Estamos desarrollando personas autónomas o simplemente trasladándoles problemas?
Porque delegar una tarea no significa delegar nuestra responsabilidad como líderes (ni pasar marrones).
El buen liderazgo crea personas capaces de avanzar sin necesitar constantemente al líder. Pero también consigue que sepan que el líder estará ahí cuando realmente lo necesiten. Y ese equilibrio no siempre es sencillo.
Y precisamente por eso liderar sigue siendo mucho más complejo que repartir responsabilidades ...
Por cierto: ¿Cómo se vive la autonomía en tu empresa: como confianza o como abandono?
Me encantará conocer tu experiencia.
Y si estás trabajando en cómo desarrollar un liderazgo que combine autonomía, responsabilidad y compromiso en tus equipos, conversemos. Muchas veces el problema no es la falta de talento, sino las condiciones que creamos para que ese talento pueda desplegarse.
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