Durante años disfruté trabajando en una multinacional donde los objetivos estaban claros, los resultados se medían y ganar a la competencia importaba. A mí también me importaba.
Me reconocía en esa forma de trabajar: asumir responsabilidades, exigirme mucho y celebrar que el equipo alcanzara sus metas. Pero llegó un momento en que empecé a hacerme otras preguntas. ¿Cómo se estaban consiguiendo esos resultados? ¿Cuánto margen tenían las personas para decidir? ¿Podían mostrar algo más que su faceta profesional?
Este año, mientras preparaba una asignatura que imparto en la Universitat Jaume I, leí 'Reinventing Organizations', de Frédéric Laloux. El libro me ayudó a poner en palabras una tensión que había vivido años antes. Como le dije a mi director de tesis, Ricardo Chiva, investigar también me está permitiendo poner nombre a cosas que conocía por experiencia, pero que entonces no sabía explicar.
Laloux utiliza colores para describir distintas formas de organizarse. En el modelo rojo, el poder y el miedo sostienen la autoridad. El ámbar aporta jerarquías, funciones y procesos estables. El naranja impulsa objetivos, innovación y competencia. El verde da más peso a la cultura, la participación y las personas. Y el teal explora la autogestión, la posibilidad de acudir al trabajo como personas completas y un propósito que evoluciona con la organización.
Una empresa real puede combinar prácticas de varios colores. Eso fue precisamente lo que me hizo pensar en mi experiencia.
Durante mucho tiempo conecté con una lógica predominantemente naranja. Los indicadores y la ambición por mejorar tenían sentido para mí. Seguían teniéndolo cuando empecé a prestar más atención a algo que antes quizá dejaba en segundo plano: la autonomía, la confianza y la relación que construía con las personas de mis equipos.
Yo estaba cambiando. Quería dirigir con más escucha y dar más espacio al criterio de quienes conocían el trabajo de primera mano. Mientras tanto, percibía una mayor rigidez en la forma de tomar decisiones y gestionar los resultados. La distancia entre lo que yo consideraba una buena manera de liderar y lo que encontraba a mi alrededor se hizo cada vez más difícil de ignorar.
Durante un tiempo interpreté esa incomodidad como un problema personal. Hoy creo que también había un desajuste entre mi forma de entender el trabajo y algunas prácticas de la organización.
Ahora, como profesional independiente, puedo organizar mi trabajo con autonomía y elegir proyectos que tengan sentido para mí. También puedo quitarme la máscara. No necesito dejar mi parte personal a la puerta para que se me tome en serio como profesional.
Hasta mi pelo azul grisáceo me lo recuerda. Alguna vez me han preguntado si ese corte o ese color podría hacer que un cliente me juzgara. Puede que alguien lo haga. Pero también forma parte de quien soy.
Con 52 años, mi propósito sigue evolucionando. Ya no pienso tanto en batir récords. Me importa más dejar una huella en las personas con las que trabajo y que, cuando miremos atrás, nos queden buenos recuerdos de lo que construimos juntos.
En las últimas semanas de vida de mi padre, un día me dijo: "Hijo, ya no pinto nada en este mundo. Ya hice todo lo que tenía que hacer: unos hijos, una mujer, una familia…". Murió poco después. Sus palabras siguen conmigo. Me hacen pensar en lo importante que es sentir que todavía tenemos algo que aportar, también cuando cambia nuestra etapa de vida.
Quizá por eso, cuando alguien deja de encajar en una empresa, no me basta con preguntarme qué le pasa a esa persona. También me pregunto qué decisiones puede tomar, qué parte de sí misma siente que debe ocultar y si aún encuentra sentido en lo que hace.
A veces cambia la persona. A veces cambia la empresa. Y a veces falta una conversación honesta para descubrir que ambas están viviendo momentos distintos.
¿Has vivido alguna vez ese momento en el que seguías haciendo bien tu trabajo, pero ya no te reconocías en la forma de hacerlo?
