En la teoría evolutiva del cambio aparece la idea de que en la naturaleza, no sobreviven necesariamente los animales "mejores" en abstracto, sino los que mejor se adaptan al entorno. Este mensaje es trasladable a las organizaciones: las ideas, los procesos o las formas de trabajar que mejor encajan con el entorno son las que se mantienen.
Mantener un cambio no es nada fácil. De hecho, creo que uno de los principales motivos del fracaso de muchas organizaciones no es la falta de ideas, sino la falta de implementación y, sobre todo, el mantenimiento en la cultura de la empresa.
Por eso, creo que este nuevo artículo de mi newsletter, recuerda suscribirte AQUÍ si todavía no lo hiciste, puede ayudar y mucho a empresas que están en ese tránsito y necesitan ayuda.
Déjame contarte una historia verídica para ponerte en contexto...
Hace algún tiempo, el gerente de una empresa me explicaba con evidente frustración y cansancio en sus palabras y gestos:
—Llevamos meses intentando cambiar nuestra forma de trabajar, pero la gente se resiste.
Habían implantado un nuevo sistema de gestión, redefinido algunos procesos, también el organigrama y anunciado una reorganización interna. La dirección consideraba que el cambio era necesario y, desde un punto de vista técnico, probablemente tenía razón.
Sin embargo, los resultados no llegaban.
Las reuniones se acumulaban. Los procedimientos nuevos convivían con los antiguos. Algunas personas cumplían cuando se las observaba, pero regresaban a sus prácticas habituales en cuanto disminuía la presión. Otras evitaban pronunciarse, aunque expresaban su desacuerdo en conversaciones informales conmigo.
La conclusión de la dirección:
—El problema es que las personas no quieren cambiar.
Pero aquella explicación era demasiado sencilla.
Quizá las personas no se estaban resistiendo al cambio. Quizá se estaban resistiendo a un cambio que no entendían, en el que no habían participado y cuyas consecuencias desconocían.
La primera responsabilidad de quien dirige una transformación no es exigir que las personas cambien. Es ayudarles a comprender por qué seguir igual ha dejado de ser una opción razonable.
Y aquí aparece la primera gran decisión para cualquier empresario: ¿cómo conseguir que las personas se incorporen al cambio?
No existe una única respuesta.
En algunas ocasiones será necesario explicar y comunicar. Muchas resistencias nacen de la falta de información, de los rumores o de la percepción de que alguien está ocultando una parte de la historia. Pero comunicar no significa presentar unas diapositivas, enviar un correo electrónico y dar el asunto por cerrado. Significa explicar qué está ocurriendo, por qué es necesario actuar, qué se pretende conseguir, qué cambiará realmente y qué incertidumbres todavía no pueden resolverse. Comunicar es repetir el mensaje, la visión, etc. hasta la saciedad.
En otros casos será necesario abrir espacios de participación. Las personas suelen comprometerse más con aquello que han ayudado a construir. Esto no significa convertir cada decisión en una votación ni renunciar a la responsabilidad directiva. Significa incorporar el conocimiento de quienes trabajan diariamente con los procesos, los clientes y los problemas que la dirección pretende solucionar.
También será necesario construir compromiso emocional. Un cambio puede ser impecable desde el punto de vista racional y, al mismo tiempo, generar temor, inseguridad o sensación de pérdida. Las personas no necesitan únicamente argumentos. Necesitan saber qué lugar ocuparán en el futuro que se está diseñando. Y aquí me he encontrado con muchos perfiles "racionales" pero con poquito "corazón" que no comprenden que no todo el mundo es como ellos.
Además, la implantación debe percibirse como justa. Cuando se exige adaptación a unos mientras se permiten excepciones a otros, el cambio pierde credibilidad. Cuando la dirección pide comportamientos que ella misma no practica, el discurso se vacía. Y cuando el esfuerzo siempre recae sobre las mismas personas, la resistencia se acomoda.
Conviene también identificar a quienes pueden actuar como impulsores del cambio. No necesariamente deben ser quienes tienen un cargo más importante, sino quienes poseen credibilidad ante sus compañeros. En todas las organizaciones existen personas capaces de convertir una decisión formal en una conversación creíble. Esa ha sido siempre una de mis bazas.
Incluso puede ser útil incorporar a algunas de las personas inicialmente resistentes. No para comprar su silencio ni neutralizarlas, sino para comprender sus objeciones y aprovechar su influencia en el grupo promotor del cambio. A veces, quien cuestiona un cambio no pretende bloquearlo: está señalando riesgos que nadie quiere escuchar. El problema es que en las organizaciones (y en la vida en general) al crítico (con modales) se le tacha de "el toca huevos" y ahí se pierde una visión importantísima.
¿Y la presión o la coerción?
Puede ser necesaria cuando existe una oposición deliberada, persistente y destructiva. Pero debería ser el último recurso. La presión puede conseguir obediencia inmediata, aunque difícilmente genera compromiso. Y conviene no confundir a quien plantea dudas legítimas con quien realmente pretende sabotear el proceso, que lo hay.
En aquella empresa, sin embargo, el problema no terminaba ahí.
Aunque consiguieran que una parte del equipo aceptara el cambio, todavía quedaba una segunda pregunta: ¿sería capaz la dirección de sostenerlo?
John Kotter identificó una serie de errores que explican por qué muchas transformaciones empresariales se deterioran antes de producir resultados.
El primero es no crear un verdadero sentido de urgencia. Si las personas no entienden qué problema se está intentando resolver o qué puede ocurrir si no se actúa, el cambio será percibido como una iniciativa más. Pero urgencia no significa asustar ni anunciar continuamente catástrofes. Significa mostrar con hechos por qué actuar ahora es necesario.
El segundo error es pretender que una sola persona lidere toda la transformación. Los cambios relevantes necesitan una coalición: personas con autoridad, conocimiento, credibilidad e influencia capaces de sostener el proceso en diferentes niveles de la organización.
El tercero es no disponer de una visión clara. “Tenemos que modernizarnos”, “debemos ser más ágiles” o “necesitamos cambiar la cultura” pueden sonar bien, pero no explican cómo será la organización cuando el cambio haya tenido éxito. Si nadie puede visualizar el destino, cualquier esfuerzo parecerá una ocurrencia aislada. Ya sabes: "otra idea más del jefe que se aburre...".
El cuarto error consiste en tener una visión, pero no comunicarla suficientemente. La dirección puede llevar meses analizando una transformación antes de presentarla. Los empleados, en cambio, pueden escucharla por primera vez en una reunión de treinta minutos. No es razonable esperar que salgan de esa reunión con el mismo nivel de comprensión y convencimiento.
El quinto es no retirar los obstáculos. Podemos pedir autonomía y mantener autorizaciones interminables. Exigir colaboración y premiar únicamente los resultados individuales. Hablar de innovación y penalizar cualquier error. En estos casos, el problema no está en la actitud de las personas, sino en la incoherencia del sistema.
El sexto error es no establecer metas próximas y alcanzables. Cuando un cambio se presenta como un proceso largo, abstracto y sin resultados visibles, las personas pierden energía. Los avances tempranos permiten demostrar que el esfuerzo tiene sentido, aprender y reforzar la confianza.
El séptimo consiste en declarar la victoria demasiado pronto. Conseguir una primera mejora, implantar una herramienta o completar una formación no significa que el cambio esté consolidado. En muchas empresas, la celebración marca el momento exacto en el que se deja de hacer seguimiento y comienzan a reaparecer las antiguas costumbres.
Y el último error es no integrar el cambio en la cultura. Una transformación solo está consolidada cuando se convierte en la manera habitual de tomar decisiones, dirigir personas, reconocer comportamientos, seleccionar profesionales y resolver problemas. Mientras dependa del entusiasmo de una persona concreta, seguirá siendo provisional.
Después de escuchar todo esto que hoy te cuento a ti, aquel gerente permaneció unos segundos en silencio.
Finalmente, dijo:
—Gracias, Javier. ¿Puedes ayudarnos?
Como puedes imaginarte, mi respuesta fue positiva y todavía hoy sigo en contacto con ellos haciendo posible que ese sueño se haga realidad.
Porque el cambio no empieza cuando se anuncia una decisión. Empieza cuando la dirección convierte esa decisión en una visión comprensible, elimina los obstáculos que la contradicen y demuestra, con sus propios comportamientos, que esta vez va en serio.
Antes de afirmar la próxima vez que tu equipo se resiste al cambio, quizá todo empresario, directivo, manager o gestor de equipos, debería hacerse una pregunta:
¿Mis personas se están resistiendo al cambio o a la forma en la que lo estamos dirigiendo?
Seguimos #viajandojuntosaléxito
