Hay datos que conviene leer despacio, porque detrás de una cifra suele haber una realidad que muchas empresas conocen muy bien.
Según el informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup, publicado con datos de 2025, solo el 20% de los empleados en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo. Es el nivel más bajo desde 2020. Pero hay otro dato que me parece especialmente relevante: el compromiso de los managers ha bajado del 27% al 22% entre 2024 y 2025.
Y esto, sinceramente, debería preocuparnos.
Durante años hemos repetido que el mando intermedio es clave para mejorar el compromiso de los equipos. Y lo es. Pero quizá hemos olvidado algo bastante básico: no se puede pedir a una persona que genere energía si ella misma está agotada.
Muchas empresas esperan que sus managers acompañen a las personas, aterricen la estrategia, gestionen conflictos, comuniquen cambios, sostengan la presión del día a día y mantengan la motivación del equipo (claro está, con una sonrisa). Pero no siempre les dan el tiempo, la autonomía o el apoyo necesario para hacerlo bien.
Y hay algo más que veo a diario.
Muchos mandos son enviados a gestionar personas sin una formación mínima en liderazgo y gestión de equipos. A veces todo se resume en una frase bienintencionada: “confiamos en ti”. Y poco más. A partir de ahí, suerte.
El problema es que liderar personas no se aprende solo por tener buen criterio, experiencia técnica o compromiso con la empresa. Ayuda, claro. Pero no basta.
Gestionar personas implica conversar mejor, escuchar mejor, poner límites, dar feedback, tomar decisiones difíciles, sostener conflictos y entender que cada persona no responde igual ante la presión, el cambio o la incertidumbre.
Y esto requiere preparación.
También requiere acompañamiento.
Sin embargo, muchas veces la formación se deja para más adelante. El coaching, mentoring y cualquier fórmula de acompañamiento, también individual, se consideran interesantes, pero no prioritarios. No hay presupuesto, no es el momento, ya lo veremos, ahora estamos con otras urgencias.
Y mientras tanto, el día a día se come al mánager.
Se lo come la agenda, las incidencias, los resultados, los correos, las reuniones y esa sensación permanente de no llegar a todo. Al final, la empresa pierde, el manager pierde y el equipo también pierde.
Luego nos sorprendemos cuando el compromiso no mejora.
El problema no siempre es que los managers no quieran liderar mejor. Muchas veces lideran desde la saturación, desde el estrés, desde la falta de claridad o desde una estructura que les pide mucho más de lo que realmente les permite hacer (y ayuda).
Por eso, antes de pedirles más liderazgo, más comunicación o más implicación, quizá conviene hacerse una pregunta incómoda.
¿Estamos cuidando suficientemente a quienes pedimos que cuiden, lideren y sostengan a los demás?
Porque cuando un mando intermedio está desconectado, el impacto no se queda en él. Se nota en la forma de conversar, en la manera de decidir, en la confianza que transmite y en la presencia real que tiene con su equipo.
Formar en liderazgo es importante. Pero formar sin revisar la carga, la autonomía y el contexto puede acabar siendo otra tarea más sobre la misma mochila.
Quizá por eso, cuando una empresa quiere mejorar el compromiso de sus equipos, yo no miraría solo a la plantilla. Miraría también a quienes tienen la responsabilidad diaria de acompañarla.
No porque el mando intermedio sea el problema.
Sino porque demasiadas veces es el lugar donde todos los problemas terminan aterrizando y por desgracia, el siempre olvidado.
¿Qué opinas? ¿Crees que los mandos intermedios tienen demasiada responsabilidad y poca ayuda real? Te leo en los comentarios.
¿Viajamos juntos al éxito?
