Tras décadas al mando de unidades policiales operativas, siempre he perseguido una piedra filosofal: alcanzar la excelencia en la dirección, mando y gestión de los recursos humanos y materiales para ofrecer el mejor servicio público. Sin embargo, conforme pasaban los años, sentía que nunca acertaba del todo. Todo cambiaba tan deprisa que perfeccionar un método o implantar un sistema quedaba obsoleto de inmediato.
Mientras esto ocurría, decenas de cursos y ciclos formativos pretendían guiarme hacia la sabiduría. A esos profesores, formadores o coaches los bautizamos como «vendepeines». Los llamábamos así porque nunca habían ejercido la menor actividad directiva o porque sus enseñanzas no se ajustaban a nuestras necesidades. Las herramientas que ofrecían eran opuestas a nuestra realidad o inaplicables en la Administración Pública. Lo único que nos asombraba era cómo la actividad diaria de cualquier directivo se empaquetaba en un envoltorio atractivo, se catalogaba técnicamente y se presentaba de forma pedagógica en proyecciones.
Hoy en día veo publicaciones en redes sociales, másteres universitarios carísimos y entidades que ofrecen esta especialización sin descanso. Actualmente todo está regulado en forma de MBA o Programas de Desarrollo Directivo (PDD). Al verlos, rememoro la frustración de mi búsqueda fallida y regresan mis grandes dudas, condensadas en dos variantes: ¿Lideras para conseguir los objetivos de la organización? ¿O lideras para que tus equipos estén motivados, cohesionados y tengan un excelente rendimiento?
Muchos responderán que ambas opciones son complementarias. Sin embargo, no es fácil conjugarlas. Cuando la gerencia marca objetivos —que en la empresa privada es ganar dinero al menor coste y en la Administración Pública es atender la demanda ciudadana con recursos escasos—, no queda más remedio que exigir el máximo al personal.
En ciclos anuales continuos, duros y exigentes, mantener la cohesión y la motivación se vuelve casi imposible. La orientación del liderazgo debe dirigirse casi por completo a satisfacer los planes de la cadena superior de mando. Esto suele contraponerse a las necesidades de los subordinados, lo que relega la labor del líder a intentar proteger e incentivar únicamente a los miembros más valiosos para poder seguir produciendo.
No todo lo teorizado se cumple de forma estricta. Cuando pasas muchos años batallando, percibes, debido a los relevos generacionales, un cambio sustancial en las relaciones laborales. Ya no basta con el líder respetado que emana auctoritas y arrastra al equipo; ahora se exige más.
El espacio laboral parece una prolongación del entorno familiar. Los trabajadores buscan en el líder a un padre, un consejero, un amigo o un solucionador de problemas personales. Se pretende convertir el puesto de trabajo en un entorno donde importan tantas cosas que el cumplimiento de la tarea laboral pasa a un segundo plano. Estos cambios generacionales han convertido al líder en un dirigente que debe adaptarse constantemente y ser un tipo magnífico, lo que vulgarmente se conoce como el «liderazgo del buenismo».
Sin embargo, cuando este enfoque del buenismo choca con los objetivos estratégicos de la organización y se intentan recortar las concesiones del ambiente del trabajo tratando de aumentar el rendimiento, surge la oposición. Comienzan las presiones sindicales, seguidas de denuncias por mobbing, acoso psicológico o discriminación y, si la posición del mando se mantiene firme, el proceso deriva en bajas laborales de todo tipo.
El liderazgo no se construye siendo amigo, padre o consejero; para eso existen otros entornos en la vida del trabajador. El verdadero líder es aquel que atesora experiencia y dirige más con la auctoritas que con la potestas de su cargo. Es quien marca tareas y tiempos, establece procedimientos, obtiene rendimiento de sus equipos con eficacia y eficiencia, coordina, neutraliza el conflicto y consigue las mejores prestaciones e incentivos para su gente. Su proceder se basa en la objetividad y la legalidad, cumpliendo siempre con los propósitos de los planes estratégicos superiores.
Debemos orientar y formar a las nuevas generaciones que se incorporan a la vida laboral en estos principios. Es fundamental enseñarles a ser eficaces sin necesidad de largas jornadas improductivas, rescatando la vocación de servicio público, la entrega y la implicación; valores que, desafortunadamente, cada día parecen más olvidados. ¿O tal vez estemos esperando que esta sea una problemática más que nos resuelva la Inteligencia Artificial?
