Cuando la cercanía humana no va acompañada de claridad, feedback y seguimiento, el liderazgo puede ser amable pero tremendamente ineficaz
Imagina una escena cada vez más habitual.
Un directivo termina un libro sobre liderazgo durante el fin de semana. El domingo ve un vídeo en YouTube o escucha un podcast sobre liderazgo transformacional. Llega el lunes y ese mismo directivo llega a la oficina dispuesto a escuchar más, controlar menos y «empoderar» al equipo.
La intención es buena. El problema comienza cuando interpreta que liderar de forma humana significa evitar conversaciones incómodas; que delegar consiste en retirarse; que confiar hace innecesario el seguimiento; o que exigir resultados deteriora el clima.
Al principio, la empresa parece respirar. Hay menos tensión, reuniones más amables y un lenguaje nuevo: propósito, autonomía, bienestar, confianza y bla, bla, bla.
Pero, con el tiempo, las prioridades empiezan a competir entre sí. Las decisiones se aplazan. El feedback llega tarde o no llega. Algunas personas asumen más carga que otras. Los errores se repiten porque nadie los convierte en aprendizaje. Y la falta de seguimiento se presenta como libertad.
La organización conserva el buen tono, pero pierde capacidad de dirección. Este es el caso de uno de mis últimos clientes y te aseguro que no es ni será el último.
La paradoja que muestran los datos
Un resultado provisional de mi investigación doctoral ayuda a entender esta tensión.
En el análisis realizado, el liderazgo ético y el liderazgo relacional recibieron las valoraciones más altas: 85 % y 81 %, respectivamente. Los empleados reconocen, por tanto, fortalezas relevantes en sus líderes: proximidad, respeto, trato personal y comportamiento ético.
Sin embargo, las dimensiones más operativas obtienen evaluaciones inferiores: claridad de negocio y dirección, 71 %; coaching, 70 %; liderazgo responsable, 66 %; y liderazgo distribuido, 65 %.
Son resultados provisionales procedentes de 95 entrevistas presenciales realizadas en 2024 —29 líderes y 66 seguidores— en cinco empresas de la Comunidad Valenciana. Todas describen un patrón dentro de esta muestra; aunque no permiten afirmar causalidad ni generalizarlo automáticamente a todas las organizaciones.
Pero sí plantean una tensión importante: quizá hemos corregido el liderazgo tóxico y, en algunos casos, desplazado el péndulo hacia una complacencia mejor presentada. Ya sabes el "buenismo" que todo lo cura.
Cercanía y exigencia no son extremos opuestos
Durante años hemos denunciado, con razón, culturas basadas en el miedo, la presión indiscriminada y el autoritarismo. El problema aparece cuando esa corrección se convierte en una renuncia a dirigir.
Un líder puede ser ético y, al mismo tiempo, ambiguo.
Puede ser cercano y evitar el conflicto.
Puede escuchar con atención y no tomar ninguna decisión.
Puede preocuparse por las personas y no ofrecerles oportunidades reales de desarrollo.
Puede delegar tareas sin aclarar autoridad, límites ni responsabilidad.
Ser una buena persona es una condición deseable para liderar, pero no constituye, por sí sola, competencia directiva.
El liderazgo efectivo exige combinar dos planos que algunas organizaciones tratan erróneamente como incompatibles:
- Humanidad: respeto, escucha, coherencia ética, confianza y reconocimiento.
- Disciplina directiva: prioridades, estructura, decisiones, feedback, desarrollo, seguimiento y rendición de cuentas.
La exigencia sin humanidad genera miedo, silencio y autoprotección. La humanidad sin exigencia genera ambigüedad, desigualdad en las cargas y deterioro de la ejecución. Ninguno de los dos extremos construye un compromiso sostenible.
El buenismo también tiene costes humanos
Conviene ser especialmente críticos con una idea: evitar la incomodidad no siempre protege a las personas.
Cuando un responsable no corrige un desempeño insuficiente, el coste no desaparece. Lo absorben los compañeros que cumplen (los de siempre).
Cuando no establece prioridades, el equipo no gana autonomía: recibe la obligación de adivinar.
Cuando no ofrece feedback, no evita dañar la autoestima: limita el aprendizaje y el desarrollo profesional.
Cuando no hace seguimiento, no demuestra confianza: deja sin respuesta la pregunta de si el trabajo realizado importa realmente.
Una cultura de «buen rollo» puede resultar tan frustrante como una cultura excesivamente dura si detrás de la cordialidad se esconden indecisión, falta de competencia directiva o miedo a asumir responsabilidades.
No puedo afirmar con estos datos que estas empresas sean cada vez más frecuentes como consecuencia de mi estudio, aunque mi propia experiencia me señala que sí. No obstante, sí puedo afirmar que la distancia observada entre las fortalezas relacionales y las operativas merece ser diagnosticada: un clima agradable no garantiza una dirección efectiva.
De la intención al sistema de liderazgo
Y ojo, con esto no estoy diciendo que la solución sea volver a una cultura autoritaria. Creo que es necesario elevar la madurez directiva.
Y eso requiere traducir los valores en comportamientos observables:
- - convertir la estrategia en pocas prioridades comprensibles;
- - definir responsabilidades y derechos de decisión;
- - dar feedback específico, cercano y a tiempo;
- - delegar con autoridad, límites y criterios de éxito;
- - crear oportunidades de aprendizaje y desarrollo;
- - establecer una cadencia de seguimiento;
- - reconocer el buen desempeño y corregir las desviaciones;
- - sostener conversaciones difíciles sin perder el respeto.
Este es precisamente el espacio en el que trabajo con empresas y directivos.
Desde la consultoría y el interim management, ayudo a convertir diagnósticos en decisiones, responsabilidades, ritmos de seguimiento y capacidad de ejecución.
Desde el coaching ejecutivo, trabajo los comportamientos que impiden a un líder escuchar, decidir, delegar o dar feedback con eficacia.
Desde el mentoring, acompaño a quienes necesitan criterio práctico para afrontar situaciones directivas que no se resuelven con una plantilla ni con un vídeo de diez minutos.
El objetivo no es fabricar líderes más duros ni líderes más simpáticos. Es desarrollar líderes capaces de cuidar a las personas y, al mismo tiempo, proporcionar la claridad y la disciplina que les permiten hacer bien su trabajo.
La pregunta útil para una organización no es si su clima es agradable. Es esta:
¿Qué conversación, decisión o exigencia se está evitando hoy en nombre del buen clima? Te lo dejo a modo de reflexión para este fin de semana.
#Liderazgo #CulturaOrganizativa #DesarrolloDirectivo
