Esta en lo que una empresa permite, premia y castiga
Hace algún tiempo entré en una organización en cuyas paredes rezaba la siguiente frase:
People first. Las personas son lo primero.
El mensaje era impecable. La oficina también: espacios abiertos, colores agradables, salas para colaborar y fotografías de equipos sonrientes. De hecho, nos habíamos mudado a un nuevo edificio más cool.
Sin embargo, cuando hablabas con los empleados aparecía una realidad diferente:
—Aquí es mejor no llevar la contraria. —Se habla de autonomía, pero todo tiene que autorizarse. —Los errores se recuerdan durante meses; los buenos resultados se dan por supuestos. —La conciliación existe… siempre que el trabajo esté terminado. —Lo mejor es estar en la media, ni sobresalir ni estar abajo en el ranking. —Aquí mandan más los administrativos y burócratas, que los que estamos en contacto con el cliente. Y un largo etcétera.
En ese momento, el cartel de la entrada dejó de ser una descripción de la cultura. Era solamente una declaración de intenciones.
Déjame explicarte un poco más si quieres ser diferente...
Las tres capas de la cultura
Edgar Schein explica la cultura organizativa mediante tres niveles.
La primera capa son los artefactos: todo aquello que podemos ver.
La oficina, el lenguaje, la forma de vestir, las reuniones, el organigrama, los símbolos, los eventos corporativos o el cartel que dice: "People first".
La segunda capa son los valores declarados: lo que la empresa afirma que considera importante.
Innovación. Confianza. Trabajo en equipo. Orientación al cliente. Diversidad. Bienestar. Autonomía.
La tercera capa, la más profunda, está formada por los supuestos básicos: las creencias que realmente gobiernan el comportamiento, aunque casi nunca estén escritas.
Por ejemplo:
- «No podemos confiar plenamente en las personas».
- «Quien trabaja más horas está más comprometido».
- «Cuestionar al jefe es una falta de lealtad».
- «Los resultados justifican determinadas formas de conseguirlos».
- «Cometer errores perjudica tu carrera».
- «La información da poder y, por tanto, no conviene compartirla demasiado».
Esos supuestos profundos son los que terminan definiendo la cultura real.
Una organización puede declarar que valora la colaboración, pero premiar únicamente los resultados individuales.
Puede hablar de autonomía, pero exigir autorización para cada decisión.
Puede promover el bienestar y seguir enviando mensajes a cualquier hora.
Puede pedir innovación y castigar el primer error.
En todos esos casos, el comportamiento cotidiano tiene más credibilidad que el discurso corporativo.
¿Y cuáles son las consecuencias de esa falta de coherencia organizativa?
El problema no es tener valores. Es no vivirlos
Muchas organizaciones han hecho un esfuerzo sincero por definir su propósito, su misión y sus valores.
El problema aparece cuando el proceso termina al publicar una presentación, renovar la página web o colocar unas palabras atractivas en la pared.
Los valores no se implantan mediante comunicación interna. Se hacen creíbles cuando afectan a decisiones concretas:
- a quién se contrata;
- a quién se promociona;
- qué comportamientos se reconocen;
- qué conductas se toleran;
- cómo se evalúa a los responsables;
- cómo se responde ante un error;
- qué sucede cuando los resultados y los valores entran en conflicto.
Ahí se descubre la cultura verdadera.
Si una persona obtiene excelentes resultados, pero destruye la confianza del equipo, ¿la organización la promociona?
Si un directivo afirma que quiere escuchar opiniones, pero reacciona mal cuando alguien discrepa, ¿qué aprende el equipo?
Si la empresa habla de conciliación, pero interpreta la desconexión como falta de compromiso, ¿qué mensaje prevalece?
La cultura no se construye con lo que la dirección dice una vez. Se construye con lo que la organización hace repetidamente.
Y vivir en una empresa así se hace muy difícil, al menos para quien la honestidad o el "vestirse por los pies" es un valor esencial como es mi caso.
Ahora bien, déjame contarte también algo que observo desde que trabajo como freelance...
¿Qué papel puede desempeñar un profesional externo?
A veces, por desgracia, contratar a un consultor, un coach o un experto en Recursos Humanos también puede convertirse en otro artefacto.
La empresa puede utilizarlo para decir:
«Nos estamos tomando este tema en serio. Hemos contratado a un experto».
Pero la presencia de un profesional externo no genera credibilidad por sí sola.
Tampoco debería servir para decorar una decisión ya tomada, justificar el relato de la dirección o convencer a los empleados de que todo está cambiando cuando, en realidad, nada importante va a modificarse.
Mi papel no consiste en certificar que una organización es humana, innovadora o consciente.
Consiste en ayudarla a comprobar si existe coherencia entre:
Lo que dice, lo que hace y lo que las personas experimentan.
Eso requiere escuchar a la dirección, pero también a quienes viven la organización desde otros niveles.
Requiere identificar contradicciones sin convertirlas en acusaciones.
Requiere traducir valores abstractos en prácticas concretas de liderazgo, comunicación, reconocimiento, desarrollo, evaluación y toma de decisiones por parte de la alta dirección.
Y exige decir algo incómodo cuando sea necesario:
El problema no siempre está en la actitud de los empleados. A veces está en el sistema que les pide confianza, pero responde con control; que reclama compromiso, pero ofrece poca reciprocidad; o que habla de autonomía, pero deja a las personas solas.
Porque no debemos olvidar que una palabra fundamental del liderazgo: credibilidad.
La credibilidad no se comunica: se demuestra
Una organización empieza a ser creíble cuando sus empleados pueden reconocer sus valores sin necesidad de leerlos en una pared.
Cuando la confianza se observa en la forma de delegar.
Cuando el respeto aparece también durante un conflicto.
Cuando la innovación incluye el derecho a equivocarse con responsabilidad.
Cuando el bienestar influye en la carga de trabajo y no se limita a ofrecer una sesión de mindfulness.
Cuando los responsables son evaluados no solo por lo que consiguen, sino también por cómo lo consiguen.
Un profesional externo puede aportar metodología, perspectiva, experiencia y capacidad para hacer visibles ciertos patrones. Puede acompañar el cambio, facilitar conversaciones difíciles y ayudar a convertir las declaraciones en comportamientos.
Pero no puede sustituir la voluntad real de la organización.
Porque la cultura no cambia al contratar a un experto.
Cambia cuando la empresa está dispuesta a revisar decisiones, renunciar a determinadas incoherencias y asumir que generar confianza requiere tiempo, constancia y hechos.
La pregunta importante, por tanto, no es:
¿Cuáles son los valores de nuestra empresa?
La pregunta verdaderamente útil es:
¿Qué aprendería una persona sobre nuestros valores observando durante una semana cómo decidimos, premiamos, corregimos y lideramos?
Ahí comienza el trabajo real.
Si eres de las empresas que no quieren quedarse en una capa de pintura y que realmente se plantean tener una empresa donde la gente sienta que puede opinar, crecer y desarrollarse no solo como profesional, sino también como persona, a la vez que aporta más valor a tu proyecto empresarial, me encantará ayudarte de verdad.
¿Viajamos juntos al éxito?
